Mainekad personalijuhtimisalased väljaanded, nagu Human Resource Management ja Human Resource Magazine, püüavad vahendada, peegeldada ning personalitöö praktikutele “ümber jutustada” olulisi teaduslikel faktidel põhinevaid seisukohti. Kahjuks on aga juhtunud, et peegel on osutunud vahel ka kõverpeegliks – nimelt selgub, et nendest mainekatest ajakirjadest ning personalijuhtimise õpikutest ja käsiraamatutest on välja jäänud mõned personalitöös väga vajalikud akadeemilised teadmised.

USA teadlased analüüsisid nimelt viie aasta jooksul ilmunud artiklite sisu ja jõudsid tõdemusele1, et praktikutele mõeldud ajakirjades ja raamatutes käsitletakse enamasti nn hooajalisi pop-teemasid, nagu emotsionaalne ja sotsiaalne intelligentsus, 360° tagasiside jms. Kuid selliseid personalitöös vajalikke teemasid nagu töötajate vaimne võimekus, isiksus, eesmärkide püstitamine jt, millel on otsene mõju töösooritusele ja tulemuslikkusele, käsitleti erakordselt vähe. Näiteks isiksuse rolli töötajate valikul käsitleti vaid kolmes artiklis (s.o 0,4% kõigist ilmunud artiklitest) ajakirjas Human Resource Magazine ning kahes artiklis (1,2%) ajakirjas Human Resource Management.

Teine igapäevast personalitööd mõjutav negatiivne tendents on seotud sellega, et praktikutele mõeldud kirjandus kajastab tavaliselt praktikute üksikkogemusi, mida mängleva kergusega üldistatakse. Sellist üldistamist aga ei saa nimetada tõenduspõhiseks. Tulemuseks on lahknevate teadmiste levimine juhtimisvaldkonnas, mistõttu otsused ei tugine kontrollitud ja tõestatud teadmistele.

2010. aastal viis Euroopa töö ja organisatsioonipsühholoogia professorite nõukogu läbi uuringu 14 Euroopa riigi personalitöö tippspetsialistide hulgas, Eestis viis uuringu läbi TTÜ tööstuspsühholoogia instituut. Selgus, et Euroopa tipp-personalispetsialistide teadmistes valitseb päris suur segadus.

Siin on mõned väited selle kinnituseks. Väidet „Liidriks olemine ja eestvedamine on õpitav“ toetas 37% ja sellega ei nõustunud 25% Euroopa riikide personalitöö tipp-spetsialistidest. Väidet „Tööga rahulolu on seotud töö tulemuslikkusega“ toetas 33% ning sellega ei nõustunud 31% vastanuist. Ning väidet „Kujundav juhtimisstiil (s.t juhtide muutmine tõelisteks liidriteks) on tõhusam kui teised juhtimisstiilid“ toetas 19% ning sellega ei nõustunud 45%.

Nii Euroopa kui USA uuringud tõid välja asjaolu, et paljudes personalijuhtimise valdkondades tuginetakse müütidele. Siin on mõned levinumad müüdid, mis personalijuhte eksitavad.

Esimene müüt: raha ei ole töötajate töö tulemuslikkuse tõstmisel motivaatoriks. Me võime seda väidet lugeda pea igast personalijuhtimise käsiraamatust ja kuulda koolitustel. Empiirilised uuringud, mis on tehtud kõrge elatustasemega riikides, kinnitavad tõesti seda, kuid mõnevõrra madalama elatustaseme ja elukvaliteediga riikides (nt Ida-Euroopas) läbi viidud küsitlused näitavad, et raha on ikkagi väga tugev motivaator.

Tundub, et raha kaotab motiveeriva jõu siis, kui elatustase ja elukvaliteet vastab enam-vähem töötaja nõuetele. Kuni see nii ei ole, on raha töö tulemuslikkuse tõstmisel vägagi oluliseks motivatsiooniallikaks. Isegi USA uuringud näitavad vastuolu töötajate hinnangutes rahale kui motivaatorile võrreldes nende inimeste tegeliku käitumisega: rahast räägitakse kui suhteliselt vähetähtsast aspektist, kuid tegelikud otsused ja valikud näitavad midagi muud.2

Teine müüt: töötaja ausust ei ole võimalik isiksuse testide abil mõõta ja töölevõtmisel selle üle otsustada. Aususe testid (integrity tests) kuuluvad isiksuse testide hulka ning võivad edukalt prognoosida, kas inimene hakkab varastama, ettekäänete abil töölt puuduma jms.3

Aususe testid jäävad töö tulemuslikkuse ennustamise võimelt maha vaid tööspetsiifiliste võimete ja teadmiste testile ning proovitööle. Ettevõtte norme ja huve järgiva käitumise ennustamiseks sobivad üldised aususe testid väga hästi.

Kolmas müüt: tööstress on töötajate haigestumise peamine põhjus. Töötajate haigestumise statistika ei toeta seda väidet üheski Euroopa riigis. Küll on tööstress otseselt seotud töö tulemuslikkusega – selle tõttu kaotavad ettevõtted 5-10% kasumist.4 Seega, tööstressi vähendamine loob eelduse tulemuslikumaks tööks: vähenevad vead ja praak, kliendisuhted muutuvad sõbralikumaks jms.

Tõendatud on tööstressi kaudne roll töötajate psühhosomaatiliste haiguste ilmnemisel. Päris kindlasti ei ole see aga töötajate haigestumise peamiseks põhjuseks. Inimesed haigestuvad ka siis, kui neil ei ole üldse stressi.

Neljas müüt: töötajate kaasamine otsustamisprotsessi on ülioluline töö tulemuslikkuse parandamisel. Tööalaste eesmärkide püstitamine ja tagasiside andmine töö tulemuslikkuse kohta on palju vajalikumad ja tõhusamad meetodid töö tulemuslikumaks muutmisel kui kaasamine otsustamisprotsessi.5 Töö tulemuslikkust tõstavad just spetsiifilised (konkreetsete tähtaegadega), tähendusrikkad ning suured eesmärgid.6 Nõudmised teha tööd “parimal viisil” aga pigem vähendavad motivatsiooni ja produktiivsust.

Viies müüt: tööga rahulolu tagab suurema produktiivsuse ja lojaalsuse. Tööga rahulolu on tulemuslikkusega küll positiivses, kuid siiski nõrgas seoses. Kindlasti ei ole see peamiseks tulemust mõjutavaks teguriks. Produktiivsuse näitajad on seotud hoopis töötaja ja vahetu juhi suhetega.7 Kui inimesed tajuvad, et neid koheldakse õiglaselt, ja suhted on positiivsed ja toetavad, siis näitavad nad ka tunduvalt paremaid töötulemusi.8

Kuues müüt: karismaatilised juhid on halvemad juhid. Esimene probleem karismaatilisuse käsitlemisel seisneb selles, et praktikutele mõeldud kirjanduses antakse karismaatilisusele teine tähendus kui akadeemilises kirjanduses. Praktikud seostavad karismaatilisust sarmi ja salapäraga, omistades karismaatilistele inimestele kangelaslikkust ja kõikvõimsust. Akadeemiline kirjandus aga käsitleb karismaatilisust laiemalt, nähes sellistes juhtides pigem liidreid, kes suudavad panna teisi ennast järgima.

Akadeemiline kirjandus eristab kahte tüüpi karismaatilisi juhte: enesekesksed ja sotsiaalse orientatsiooniga juhid. Esimesi kirjeldatakse kui manipuleerivaid ja isiklike eesmärkide saavutamist taotlevaid juhte, kes võivad oma tegevuses pikemas perspektiivis organisatsioonile ohtlikud olla.9 Teised suunavad oma jõupingutused aga ühiste eesmärkide saavutamisele ja ettevõtte ning ka töötajate huvide kaitsmisele.10

***

Lõpetuseks tuleb tunnistada, et Euroopa personalitöö spetsialistide hulgas valitseb märtri sündroom. Personalitöö õpikud, käsiraamatud ja perioodika kirjeldavad personalitöö spetsialisti ideaalrolli tippjuhi või omaniku äripartnerina (business partner). Tegelikkus seda ambitsiooni ei kinnita ning personalispetsialistid on seetõttu õnnetud ohvrid: meie oleme nii väikesed, aga juhid on suured, ei kuula meid ning teevad meile liiga.

Seega peavad personalispetsialistid (enda arvates) pidevalt tõestama oma tähtsust ja ambitsioone. Raske on öelda, mis on siin põhjus, mis tagajärg. Raamatupidajad, juristid, turundusspetsialistid jt ei tule ju selle pealegi, et nad peaksid hakkama juhtidele tõestama enese pakutavat lisand-väärtust või nõudma, et nad saaksid äripartneriks.

Juhul kui tõepoolest on vaja juhile tõestada personalitööst tulenevat lisandväärtust, siis on seda faktide, uuringute, teadmiste abil suhteliselt lihtne teha. Näiteks selleks, et tõestada vajadust meetmete järele, mis vähendaksid tööstressi, piisab täiesti faktist, et Suurbritannia firmadel jääb igal aastal tööstressi tõttu saamata 5-10% kasumist.

Nii et aeg on igal personalijuhil väga tõsiselt järele mõelda, mis on tema töös tõeline ja mis kujutelm ning millistest allikatest oma teadmisi ammutada.

*

1 Rynes, Giluk, Brown, 2007 . The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management. Academy of Management Journal 2007, Vol. 50, No. 5.

2 Rynes, Gerhart, & Parks, 2005. Personnel psychology: Performance evaluation and pay-for- performance. In S. Fiske, D. L. Schacter, & A. Kasdin (Eds.), Annual review of psychology, vol. 56.

Rynes, Schwab, & Heneman, 1983. The role of pay and market pay variability in job appli- cation decisions. Organizational Behavior and Human Performance, 31: 353–364.

3 Ones, Viswesvaran, & Schmidt, 1993 Comprehensive meta-analysis of integrity test valid- ities: Findings and implications for personnel selec- tion and theories of job performance. Journal of Ap- plied Psychology, 78: 679–703.

Ones, Viswesvaran, & Reiss, 1996 Role of social desirability in personality testing for person- nel selection: The red herring. Journal of Applied Psychology, 81: 660–679

4 Euroopa Komisjon, 1999; European Commission. Gudance on work-related stress. “Spoce of Life – or Kiss of Death?” Cooper, 2006

5 Locke, Feren, McCaleb, Shaw, & Denny, 1980; The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance. In K. D. Duncan, M. M. Gruneberg, & D. Wallis (Eds.), Changes in working life: 363–388. London: Wiley;

Locke & Latham, 1990; A theory of goal- setting and performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Wagner, 1994 Participation’s effect on performance and satisfaction: A reconsideration of the research evidence. Academy of Management Review, 19: 312–330.

6 Latham, 2006 Work motivation: History, theory, research and practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

7 Gerstner & Day, 1997 Meta-analytic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology [JAP], 82(6), 827 – 44.

8 Greenberg, 1990 Employee theft as a reaction to underpayment inequity: The hidden cost of pay cuts

9 Howell, Shamir, 2005 The role of followers in the charismatic leadership process: Relationships and their consequences. Academy of Management Review, 30: 96–112.

10 – (Judge, Piccolo, 2005).

Teksti autorid professor Mare Teichmann, Liina Randmann (oktoober, 2011). Kättesaadav http://www.director.ee/
6-mti-inimeste-juhtimisest-vaata-et-sa-ei-lase-ennast-neist-eksitada/